از BOM بیست‌سطحی تا MRP و کانبان؛ پشت خط تولید قطعه‌ساز چه می‌گذرد؟ – هشت صبح

به گزارش خبرگزاری مهر، وقتی یک قطعه روی خط تولید خودرو قرار می‌گیرد، آنچه دیده می‌شود محصول نهایی یک زنجیره پیچیده از برنامه‌ریزی، تأمین، کنترل موجودی، انبار و لجستیک است؛ زنجیره‌ای که در آن تأخیر یک قلم می‌تواند برنامه تولید را تحت تأثیر قرار دهد.

بررسی گزارش سال ۱۴۰۳ گروه صنعتی کروز نشان می‌دهد این مجموعه در سال مذکور، با ۱.۳۶۵ نوع محصول نهایی، ۲۰.۶۸۸ نوع کالای نیمه‌ساخته و ۸.۰۱۰ نوع ماده اولیه سروکار داشته است؛ مجموعه‌ای از اقلام که در برخی محصولات، ساختار وابستگی آن‌ها تا ۲۰ سطح ادامه پیدا می‌کند.

این اعداد، پیش از آنکه صرفاً بزرگی عملیات یک قطعه‌ساز را نشان دهند، تصویری از مسئله‌ای می‌دهند که صنعت خودرو با آن مواجه است: چگونه می‌توان جریان هزاران قلم کالا را طوری هماهنگ کرد که تولید، منتظر یک قطعه نماند؟

در چنین مقیاسی، مدیریت زنجیره تأمین دیگر تنها به معنای خرید مواد اولیه نیست. از لحظه‌ای که برنامه تولید خودروساز مشخص می‌شود تا زمانی که قطعه وارد خط تولید می‌شود، مجموعه‌ای از تصمیم‌ها درباره میزان نیاز، زمان تأمین، موجودی، ظرفیت تولید، تأمین‌کننده، کنترل کیفی و حمل‌ونقل باید با یکدیگر هماهنگ شوند.

آیا تولید یک قطعه، واقعاً از خط تولید شروع می‌شود؟

بر اساس گزارش گروه کروز، برنامه تولید ماهانه خودروساز در اختیار تیم برنامه‌ریزی قرار می‌گیرد و این برنامه با استفاده از نرم‌افزارهای تخصصی به نیازهای تولید تبدیل می‌شود. در این مرحله،MRP یا برنامه‌ریزی نیازمندی مواد وارد فرآیند می‌شود و اطلاعاتی مانند ساختار محصول یا BOM، موجودی انبار، برنامه تولید، میزان مصرف هر جزء، زمان تأمین یا ساخت و حتی درصد ضایعات را در محاسبات خود لحاظ می‌کند؛ خروجی این محاسبات، پاسخ به دو پرسش اساسی است:

چه چیزی و چه زمانی باید تأمین شود؟

این فرآیند از آن جهت اهمیت دارد که هر قطعه می‌تواند خود از ده‌ها یا صدها جزء تشکیل شده باشد و هرکدام از این اجزا نیز زنجیره تأمین خاص خود را داشته باشند. گزارش کروز تأکید می‌کند که اجزای یک محصول می‌توانند از تأمین‌کنندگان داخلی یا خارجی و با زمان‌بندی و شرایط مالی متفاوت تأمین شوند.؛ در نتیجه، برنامه‌ریزی مواد عملاً نقطه اتصال میان تقاضای خودروساز، ظرفیت تولید قطعه‌ساز و شبکه تأمین‌کنندگان است

وقتی BOM تا ۲۰ سطح می‌رود، یک سفارش خرید چقدر پیچیده می‌شود؟

در ساختار BOM، محصول نهایی به اجزای تشکیل‌دهنده آن شکسته می‌شود و این روند می‌تواند در چندین سطح ادامه داشته باشد. گزارش سال ۱۴۰۳ کروز از وجود محصولاتی با ساختار تا ۲۰ سطحی خبر می‌دهد. در کنار آن، تعداد ۲۰,۶۸۸ نوع کالای نیمه‌ساخته و ۸,۰۱۰ نوع ماده اولیه، عمق این زنجیره را نشان می‌دهد.

به بیان ساده‌تر، آنچه در نهایت یک قطعه واحد به نظر می‌رسد، می‌تواند حاصل هماهنگی تعداد زیادی جزء و ماده باشد. به همین دلیل، اختلال در هر حلقه الزاماً در همان نقطه باقی نمی‌ماند و می‌تواند خود را در مرحله بعدی تولید نشان دهد. از این منظر، مسئله اصلی در زنجیره تأمین فقط میزان موجودی نیست؛ بلکه ترکیب میان موجودی، زمان تأمین و برنامه تولید است؛ نگه داشتن موجودی بیش از نیاز، سرمایه را در انبار حبس می‌کند و موجودی کمتر از نیاز نیز ریسک توقف تولید را بالا می‌برد؛ بنابراین نقطه مطلوب، نه بیشترین موجودی و نه کمترین موجودی، بلکه موجودی متناسب با زمان و نیاز تولید است.

MRP چگونه خرید را از یک واکنش لحظه‌ای به یک فرآیند برنامه‌ریزی‌شده تبدیل می‌کند؟

پس از محاسبه نیاز مواد، خروجی MRP به درخواست خرید تبدیل می‌شود و در اختیار واحد خرید قرار می‌گیرد. تیم خرید نیز باید مذاکره با تأمین‌کنندگان، سفارش‌گذاری، مدیریت ارز و پرداخت، دریافت پیش‌فاکتور و تأیید فنی را دنبال کند. پس از ورود کالا نیز کنترل کیفی و فرآیند انبارش انجام می‌شوئد. به این ترتیب، خرید از یک اقدام جداگانه به بخشی از زنجیره برنامه‌ریزی تولید تبدیل می‌شود؛ این موضوع در شرایطی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند که زمان تأمین اقلام یکسان نیست و برخی کالاها به زمان تأمین طولانی‌تری نیاز دارند. بنابراین برنامه‌ریزی باید قبل از رسیدن نیاز به خط تولید، ریسک تأخیر را در محاسبات خود لحاظ کند.

آیا کانبان می‌تواند فاصله میان انبار و خط تولید را کوتاه کند؟

گزارش سال ۱۴۰۳ کروز اعلام می‌کند حدود ۷۰ درصد قطعات داخلی، معادل حدود یک‌هزار کد خریدنی با سیستم کانبان مدیریت می‌شوند. این سیستم در کنار پایش تأمین، عملکرد تأمین‌کنندگان را از نظر زمان پاسخ و دقت نیز دنبال می‌کند.

در واقع کانبان در این ساختار تنها یک روش سفارش‌گذاری نیست؛ بلکه حلقه‌ای برای انتقال نیاز واقعی تولید به شبکه تأمین محسوب می‌شود.

در چنین مدلی، هدف این نیست که همه قطعات مدت طولانی در انبار باقی بمانند، بلکه جریان ورود قطعه باید با مصرف آن در تولید هماهنگ باشد. همین نگاه، کانبان را به یکی از ابزارهای مدیریت موجودی و کاهش احتمال کمبود قطعه تبدیل می‌کند.

۲۵ انبار چگونه می‌توانند به جای محل انباشت، بخشی از سیستم تولید باشند؟

کروز در چهار کارخانه خود ۲۵ انبار با مجموع ۷۲ هزار مترمربع فضا دارد و ظرفیت چیدمان این انبارها ۷۰.۱۷۱ پالت صنعتی اعلام شده است. اما برای ارزیابی عملکرد انبار، صرفاً اندازه فضا یا تعداد پالت‌ها کافی نیست.

بر اساس گزارش، شاخص گردش موجودی ITR برابر ۸.۵ بار در شش ماه و شاخص DSI برابر ۲۱ روز بوده است. همچنین اقلام موجود در انبار با SKU کدگذاری و ردیابی می‌شوند؛ سیستمی که امکان کنترل جریان ورود، مصرف و خروج کالا و همچنین مدیریت موقعیت اقلام را فراهم می‌کند.

اهمیت این موضوع در محیط قطعه‌سازی آنجا است که انبار با مجموعه‌ای بسیار متنوع از اقلام روبه‌رو است؛ از قطعات کوچک و مواد اولیه تا بردهای الکترونیکی حساس و کالاهای نیمه‌ساخته؛ بنابراین کنترل موجودی بدون ردیابی دقیق، عملاً می‌تواند خود به یک گلوگاه عملیاتی تبدیل شود

آیا تعداد بالای محموله‌ها نشان‌دهنده اهمیت لجستیک در تداوم تولید است؟

داده‌های گزارش سال ۱۴۰۳ نشان می‌دهد در بخش حمل‌ونقل، ۶۷.۷۳۹ محموله با خاور، ۱۶,۰۹۸ محموله با نیسان و ۲.۱۸۰ محموله با تریلی جابه‌جا شده است. در شبکه استانی نیز تهران با ۷۱.۰۹۱ محموله سهم عمده ارسال‌ها را به خود اختصاص داده و سایر استان‌ها در مجموع بیش از ۱۶ هزار محموله دریافت کرده‌اند.

در بخش حمل ورودی نیز ۱.۵۰۳ تن بار هوایی، ۳.۶۱۴ تن بار زمینی و ۱۰.۱۴۰ تن بار دریایی ثبت شده است. این ارقام نشان می‌دهد لجستیک را نمی‌توان مرحله‌ای جدا از تولید دانست. وقتی جریان مواد اولیه و قطعات در چنین مقیاسی انجام می‌شود، زمان و نحوه جابه‌جایی کالا مستقیماً با برنامه تولید ارتباط پیدا می‌کند.

آیا مسئله اصلی زنجیره تأمین، تعداد قطعات است یا مدیریت پیچیدگی؟

مجموع داده‌های گزارش، تصویری از یک زنجیره چندلایه ارائه می‌کند؛ از برنامه‌ریزی فروش و عملیات و MRP گرفته تا BOM، خرید، کانبان، انبار،SKU و حمل‌ونقل؛ بنابراین اگر بخواهیم مسئله را از زاویه اقتصادی و صنعتی نگاه کنیم، مزیت یک زنجیره تأمین کارآمد الزاماً در داشتن انبار بزرگ‌تر یا تعداد بیشتر خودروهای حمل خلاصه نمی‌شود؛ ارزش اصلی در هماهنگی میان این حلقه‌ها است. هرچه تنوع محصولات و عمق ساختار BOM بیشتر شود، هزینه ناشی از یک تصمیم اشتباه در موجودی، زمان‌بندی یا تأمین نیز می‌تواند بیشتر شود.

از همین رو، یکی از شاخص‌های مهم بهره‌وری در صنعت قطعه‌سازی را باید در توان مدیریت همزمان هزینه، زمان و ریسک تأمین جست‌وجو کرد؛ موضوعی که در داده‌های کروز از طریق ترکیب MRP، کانبان، مدیریت موجودی و لجستیک قابل مشاهده است.

زنجیره تأمین کروز در یک نگاه

آنچه از داده‌های سال ۱۴۰۳ کروز به دست می‌آید، بیشتر از یک فهرست آماری از تعداد قطعات و انبارهاست. این داده‌ها نشان می‌دهند در یک زنجیره قطعه‌سازی با هزاران قلم کالا و ساختارهای چندسطحی، برنامه‌ریزی مواد، مدیریت موجودی و لجستیک به اجزای جدایی‌ناپذیر تولید تبدیل می‌شوند. به بیان دیگر، پشت هر قطعه‌ای که روی خط تولید خودرو دیده می‌شود، شبکه‌ای از محاسبات، تأمین‌کنندگان، انبارها و مسیرهای حمل قرار دارد؛ شبکه‌ای که کارآمدی آن می‌تواند به اندازه ظرفیت خود خط تولید، در استمرار تولید اهمیت داشته باشد.